Bullshit management

Het was december. De grootste klussen van het jaar waren achter de rug en er ontstond ruimte om bij te praten met oude bekenden en/of kennis te maken met nieuwe contacten. Zo kwam ik bij een vroegere supervisor van mij, een ervaren coach, een prettig mens. Na het uitwisselen van persoonlijke ontwikkelingen, viel mijn oog op een boekje met de titel ‘Bullshit management’, geschreven door Jos Verveen, met als subtitel ‘Terug naar de essentie van organisaties’. De moeite waard, vond mijn voormalig supervisor, dus mede geïntrigeerd door de titel, heb ik voor de kerst het boek digitaal besteld.

Wat een confrontatie! Op humoristische wijze rekent de schrijver af met het Taylorisme en de ongebreidelde groei van managementtools. Het steekt op goedmoedige wijze de draak met de jacht op smartdoelstellingen, kritische prestatie-indicatoren, procesbeschrijvingen en verantwoordingsinstrumenten, waarbij de verplichting om ze te hebben, belangrijker lijkt dan het antwoord op de vraag wat de tools nu eigenlijk bijdragen aan het succes van de onderneming. Het beeld van een groeiende grijze mist rond het werk van vakkundige mensen doemt daarbij onmiskenbaar op. En daar voel ik me langzaam maar zeker steeds ongemakkelijker bij worden. Want ook ik heb als adviseur het nodige aan die mist toegevoegd, in de veronderstelling dat ik met het inrichten van INK modellen en Balanced Scorecards de essentie van organisaties juist meer in het zicht zou brengen.

Het ongemak zit in het terugdringen van de complexiteit van het dagelijkse werk in bestuurbare metertjes en te controleren afwijkingen. Alsof het management een organisatie programmeert in plaats van een organisatie (bege) leidt. Alsof de essentie van een organisatie niet zit in het werk dat de mensen doen, in de betrokkenheid die ze daarbij hebben en het eigenaarschap dat zij daarbij op zich nemen. Het valt me op hoeveel organisaties tegenwoordig de kernwaarde ‘Ondernemend’ in hun missie en visie hebben opgenomen. Terwijl aan de andere kant het dagelijkse werk wordt dicht geregeld in (vaak noodgedwongen ongelukkig en gebrekkig geformuleerde ) smartdoelstellingen en idem dito prestatieafspraken.

Begrijp me goed, ik vind het belangrijk dat er een duidelijke richting wordt gekozen in het beleid van een organisatie en dat je daar een eenduidige formulering voor zoekt. Zodat er geen misverstanden ontstaan. Ik vind het ook belangrijk dat je regelmatig stil staat en kijkt of de koers nog wel wordt gevolgd dan wel of de koers nog wel klopt. Ik vind het eveneens belangrijk dat je als organisatie transparant bent en duidelijk maakt waar je voor staat , hoe je je werk doet en hoe je met de middelen van klanten en/of van de samenleving omgaat. De vraag is alleen hoe je dat proces vormgeeft en waar je als organisatie nu echt verder mee komt. En dan geloof ik meer in de verhalen van mensen, dan in prestatie-indicatoren. En werk ik liever met organizational storytelling, dan met balanced scorecards. Of met beide, als het zo uitkomt. Omdat de essentie van organisaties niet gevangen wordt in metertjes, maar tot uitdrukking komt in het handelen en in de beleving van mensen.

meer weten? lees Verveen, J. Bullshit Management, Academic Service, 2011