Coach Consultant

Het was december. De grootste klussen van het jaar waren achter de rug en er ontstond ruimte om bij te praten met oude bekenden en/of kennis te maken met nieuwe  contacten. Zo kwam ik bij  een vroegere supervisor van mij, een ervaren coach, een prettig mens. Na het uitwisselen van persoonlijke ontwikkelingen, viel mijn oog op een boekje met de titel ‘Bullshit management’,  geschreven door Jos Verveen, met als subtitel  ‘Terug naar de essentie van organisaties’.  De moeite waard, vond mijn voormalig supervisor, dus mede geïntrigeerd door de titel, heb ik voor de kerst het boek digitaal besteld.

Wat een confrontatie! Op humoristische wijze rekent de schrijver af met het Taylorisme en de ongebreidelde groei van managementtools.  Het steekt op goedmoedige wijze de draak met de jacht op smartdoelstellingen, kritische prestatie-indicatoren, procesbeschrijvingen en verantwoordingsinstrumenten, waarbij de verplichting om ze te hebben, belangrijker lijkt dan het antwoord op de vraag wat de tools nu eigenlijk bijdragen aan het succes van de onderneming. Het beeld van een groeiende grijze mist rond het werk van vakkundige mensen doemt daarbij  onmiskenbaar op. En daar voel ik me langzaam maar zeker steeds ongemakkelijker bij worden. Want ook ik heb als adviseur het nodige aan die  mist toegevoegd, in de veronderstelling dat ik met het inrichten van INK modellen en Balanced Scorecards de essentie van organisaties juist meer in het zicht zou brengen.

Het ongemak zit in het terugdringen van de complexiteit van het dagelijkse werk in bestuurbare metertjes en te controleren afwijkingen. Alsof het management een organisatie programmeert in plaats van een organisatie (bege) leidt.  Alsof de essentie van een organisatie niet zit in het werk dat de mensen doen, in de betrokkenheid die ze daarbij hebben en het eigenaarschap dat zij daarbij op zich nemen. Het valt me op hoeveel organisaties tegenwoordig de kernwaarde ‘Ondernemend’  in hun missie en visie hebben opgenomen. Terwijl aan de andere kant het dagelijkse werk wordt dicht geregeld in (vaak noodgedwongen ongelukkig en gebrekkig geformuleerde ) smartdoelstellingen en idem dito prestatieafspraken.

Begrijp me goed, ik vind het belangrijk dat er een duidelijke richting wordt gekozen in het beleid van een organisatie en dat je daar een eenduidige formulering voor zoekt. Zodat er geen misverstanden ontstaan. Ik vind het ook belangrijk dat je regelmatig stil staat en kijkt of de koers nog wel wordt gevolgd dan wel of de koers nog wel klopt. Ik vind het eveneens belangrijk dat je als organisatie transparant bent en duidelijk maakt waar je voor staat , hoe je je werk doet en hoe je met de middelen van klanten en/of van de samenleving omgaat. De vraag is alleen hoe je dat proces vormgeeft en waar je als organisatie nu echt verder mee komt. En dan geloof ik meer in de verhalen van mensen, dan in prestatie-indicatoren. En werk ik liever met organizational storytelling, dan met balanced scorecards. Of met beide, als het zo uitkomt. Omdat de essentie van organisaties niet gevangen wordt in metertjes, maar tot uitdrukking komt in het handelen en in de beleving van mensen.

meer weten? lees Verveen, J.  Bullshit Management, Academic Service, 2011

Filed under: coachen on januari 17th, 2012 | No Comments »

We schrijven 2017; de crisis is voorbij. Na een lange periode van recessie en voorzichtige economische groei, ziet de toekomst van ons land en het bedrijfsleven er voor het eerst weer goed uit.  Een flink aantal bedrijven weet op de  huidige economische groei in te spelen en werkt innovatief aan nieuwe producten voor  en met de generatie van dan: de generatie Z.  De oudste Z’ers zijn 25 jaar oud en zetten de eerste stappen in hun carrière; de jongste Z’ers beginnen aan hun vervolgstudie. Individualisten zijn het, met een sterke hang naar sociale samenhang, zowel in real time als via digitale netwerken. Digitale inboorlingen worden ze ook wel genoemd, thuis op internet en in de sociale media, sterk ontwikkeld in netwerken.   Zelfstandig in hun werk, eigenzinnig in wat ze willen en in wat ze doen.  Op zoek naar zinvol werk, waar ze op hun waarde worden ingeschat en waar zij hun talenten kwijt kunnen. Bij een organisatie die hun aanspreekt en die past bij hun identiteit.

Een groot aantal bedrijven en organisaties hebben de switch kunnen maken in 2017; zij hebben succes. Ze weten medewerkers te boeien en te binden op hun doelstellingen en in de ruimte die zij bieden voor eigen inbreng van de professionals.  Top-down aansturen, met een sterke nadruk op controle en beheersing,  heeft plaatsgemaakt voor nieuwe manieren van werken en aansturen, waarbij vertrouwen en het binden op doelstellingen en resultaten de boventoon voeren.  De mens staat centraal, als klant en als medewerker. Oude machtstructuren gebaseerd op geslotenheid en exclusieve kennis en informatie werken niet meer, dankzij de invloed van de sociale media. Het aantal  ZZP’ers is groter dan ooit; organisaties bestaan meer en meer uit een vaste kern met een flexibele schil van medewerkers, die zich voor langere of kortere tijd willen binden aan een organisatie of aan de ontwikkeling van een specifiek product.

Toekomstmuziek? Nee, die toekomst is dichter bij dan  u denkt.  In managementboeken van onder meer Menno Lantingh (Connect! en Iedereen CEO)) en Jos Ahlers en René Boender (Generatie  Z) staat deze ontwikkeling omschreven. En wie, net als ik, kinderen heeft die opgroeien als lid van de Generatie Z, ziet hoe deze medewerkers en consumenten van straks zich ontwikkelen.

Verstandige bedrijven en organisaties spelen daar nu al op in, ondanks de crisis. Er komt een enorme arbeidskrapte aan. De nieuwe generatie weet dat en gaat eisen stellen. Zij kiezen voor een bedrijf waar het ‘leuk’ is en waar zij zich thuis bij voelen. Een bedrijf dat beter weet te communiceren en daarbij let op de menselijke maat. Een bedrijf met een gezicht, dat hen aanspreekt en daarbij gebruik maakt van de media van nu. Omdat daarmee niet alleen de medewerkers van de toekomst maar ook de klanten van de toekomst warm voor lopen.

Eerste stap zetten? Maak een afspraak om gezamenlijk nieuwe ideeën te ontwikkelen. Of overweeg om uw organisatie te portretteren, als visitekaartje voor de generatie Z (en de Y’ers van nu)!  (zie www. de-schrijvende-organisatiecoach.nl)

Filed under: coachen on november 14th, 2011 | No Comments »

“Waardevolle organisaties maken geen onderscheid in de manier waarop ze met hun externe relaties omgaan en de manier waarop ze omgaan met hun medewerkers”, twitterde Kees Izelaar vorige week (www.keesizelaar.nl). Anders gezegd en verder doorgetrokken: de wijze waarop een organisatie omgaat met medewerkers, voorspelt de kwaliteit van de externe prestaties. Zo binnen, zo buiten. Dat die overtuiging hout snijdt, blijkt ondermeer uit de Beste Werkgever Award; een evenement dat jaarlijks door het bureau Effectory wordt uitgeschreven  (www.effectory.nl). Zowel in 2009 als in 2011 scoorde woningcorporatie Wooncompagnie hoog in deze competitie. En laat deze woningcorporatie nu bij de visitatie van 2009 gemiddeld een 8 scoren op haar maatschappelijke prestaties. Toeval? Ik denk het niet.

Wat typeert Wooncompagnie? Wooncompagnie omschrijft haar doelstelling met de woorden ‘Blij met je huis, happy in deze buurt’. Een doelstelling, die zij voor en het liefst samen met bewoners realiseert. De visitatiecommissie noemde in 2009 Wooncompagnie een rolbewuste maatschappelijke ondernemer, die goed scoort op de verschillende prestatieonderdelen. De corporatie stelt zich open en communicatief op en opereert transparant. Stakeholders vinden in Wooncompagnie een bereidwillige en transparante samenwerkingspartner, zo is in het visitatierapport te lezen.

Medewerkers zijn eveneens lovend over Wooncompagnie in de Effectory rapporten van 2009 en 2011. Zij noemen Wooncompagnie een organisatie, waar ze zich thuis voelen. Medewerkers spreken over een open en samenwerkingsgerichte cultuur. De doelstellingen van de organisatie en de mogelijkheden die medewerkers hebben om het beste uit hun zelf te halen, maken Wooncompagnie tot een zeer gewaardeerde werkgever, zo blijkt uit de hoge positie bij de awards.

In dit voorbeeld komt het beeld aan de buitenkant nagenoeg naadloos overeen met het beeld van de binnenkant van de organisatie. In mijn eerste organisatieportret van Lassooy Design, klopte dat beeld ook. Het belang dat medewerkers hechten aan teamwork en kwaliteit in hun werk, vormt de identiteit van dit vormgeversbureau en daarmee hun onderscheidend vermogen naar klanten.

Hieruit blijkt dat de wijze waarop een interne organisatie wordt aangestuurd, de wijze van omgang binnen een organisatie  terug te zien is in de prestaties die een organisatie levert. Anders gezegd:  de binnenkant is een spiegel van de buitenkant. Daarom mogen organisatie in hun externe verantwoording ook best wat meer van hun interne kant laten zien.

Carry Bomhof

Filed under: communicatie on oktober 17th, 2011 | No Comments »

In het Aedesmagazine (sectorblad van woningcorporaties) van afgelopen week (uitgave 20/11) stond een artikel over het terugdringen van kosten bij woningcorporaties. Kort door de bocht samengevat: saneren levert middelen op en dat is in de huidige tijd hard nodig. Er zou een taboe zijn op het snijden in personeelskosten, vanwege de heersende familiecultuur in de corporatiesector. Dat taboe zou moeten verdwijnen, want het zou niet zo netjes zijn naar bewoners en toekomstige huurders om niet te snijden in je personeel. Het zou echter moeilijk zijn de cultuur te veranderen en organisaties ervan te doordringen medewerkers als kostenpost te gaan beschouwen. Tot zover ongeveer het artikel. Met name die laatste uitspraak: ‘medewerkers als kostenpost’ bleef bij mij hangen.

Voor alle duidelijkheid: medewerkers kosten geld. Interessanter vind ik echter wat medewerkers opleveren en aan waarde produceren, zodat organisaties , in dit geval corporaties, rendement maken, hetzij financieel hetzij maatschappelijk, hetzij aan klantwaarde. Dan zijn medewerkers geen kostenposten maar waardeproducenten.

Ik vind het niet zo respectvol om medewerkers in eerste instantie als kostenpost te beschouwen, omdat medewerkers zich over het algemeen naar beste kunnen voor hun taak inzetten. En daarnaast is deze manier van kijken weinig effectief, ook niet in tijden waarin organisaties een heroriëntatie of reorganisatie moeten ondergaan. Medewerkers die zich als kostenpost beschouwd voelen, zullen weinig gemotiveerd zijn om een zinvolle bijdrage te leveren aan de ‘turn around’. Daarmee ontstaat zelf georganiseerde weerstand tegen vaak op zich noodzakelijke veranderingen. Weerstand kost veel leed, veel tijd, veel geld en een verlies aan productiviteit. Ik vraag me af of je daar de huidige en toekomstige klanten nu zoveel plezier mee doet. Om over de aantrekkelijkheid van een dergelijke organisatie als toekomstig werkgever maar te zwijgen. Per slot van rekening krijgen we vroeger of later toch te maken met een teruglopende arbeidsmarkt.

Medewerkers als waardeproducenten beschouwen, legt de focus aan de andere kant. Dan ontstaat er een vraag naar visie op de waarden, die de organisatie nastreeft en de bijdragen die medewerkers daaraan leveren. En daarbij gaat het dan om meer dan de financiële waarden. Ook dan zullen er bij een heroriëntatie pijnlijke constateringen worden gedaan. Er zullen immers medewerkers zijn die zich voor een bepaalde taak inzetten, waarvan de toegevoegde waarde niet of niet meer past bij de organisatiedoelstellingen. Dat leidt onvermijdbaar tot afscheid, maar wel op een respectvolle manier. Ik vermoed dat daarmee de onzekerheid en de weerstand tegen veranderingen aanmerkelijk minder is, dan veranderingen die vanuit de ‘medewerkers kosten geld’ benadering worden ingezet.

Te lief of te naïef? Misschien. Ik denk dat vraagstukken benaderen vanuit de waardekant meer kans van slagen heeft in een sector met van oudsher een familiecultuur, dan een stoere, snelle sanering. En het is een aanpak van waaruit meer respect voor medewerkers spreekt. Het is maar waar je voor kiest.

Carry Bomhof

Filed under: coachen on oktober 5th, 2011 | No Comments »

Kent u het begrip ‘employer branding’? Zo ja, dan behoort u wellicht tot een selecte groep, die zich bewust is van de kracht van dit type branding. Volgens een recent onderzoek van Career Builder geeft de helft van de (Amerikaanse) ondernemingen aan over geen employer brand te beschikken. Volgens hetzelfde onderzoek heeft het al dan niet hebben van een sterke employer brand een belangrijke invloed op het vertrouwen dat klanten en medewerkers in een bedrijf stellen. En daarmee op de winstgevendheid van een bedrijf.  Reden om daar wat meer over uit te zoeken.Wat is employer branding en wat is het effect ervan op de reputatie van organisaties? Read more »

Filed under: communicatie on september 13th, 2011 | No Comments »

Op 7 augustus 2011 stond Joop Munsterman centraal in het Hollands Dagboek van het NRC. Voor de niet-voetballiefhebbers onder ons: Joop Munsterman is voorzitter van FC Twente en was voorheen CEO wij Wegener, uitgever van regionale dagbladen en huis-aan-huiskranten. In zijn dagboek heeft hij het over zijn werkzaamheden en de ontwikkelingen binnen zijn club. Een stukje van hem raakte mij, omdat hij in mijn optiek de essentie van succesvolle organisaties beschreef. Read more »

Filed under: coachen, communicatie on augustus 29th, 2011 | No Comments »

Hoe kun je je onderscheiden? Waar liggen je krachten, je kwaliteiten en waar focus je jezelf op? Hele voor de hand liggende coachvragen voor (startende) ondernemers of mensen met loopbaanvraagstukken. De achterliggende gedachte is dat focussen op jouw unieke kwaliteiten bijdraagt aan een sterke profilering en je uiteindelijk brengt waar je wil zijn.

Als ik die vragen echter op mezelf toepas, dan kom ik erachter dat het beantwoorden ervan niet zo eenvoudig is. Zeker als je net als ik, een langere loopbaan achter de rug hebt, dan zie je terugkijkend op die jaren een breed scala aan activiteiten voor bij trekken. Althans in mijn geval. Kennelijk ben ik zelf niet zo sterk in focussen, op het eerste gezicht. Want.. wat heb ik gedaan? Frans en taalkunde gestudeerd, met als accent neurolinguistiek. Gewerkt bij een woningbouwvereniging als (staf)medewerker bewonerszaken, communicatie en beleid. Voor mezelf begonnen: als tekstschrijver en als penvoerder en procesbegeleider bij beleidsontwikkeling. En tot slot in mijn eigen bureau me verder bekwaamd in coaching en organisatiecoaching. Dat laatste zelfs op masterniveau.

Het heeft tijd gekost voordat ik de rode draad hierin kon ontdekken. Lange tijd zag ik een breuk tussen  schrijven en coachen. De overeenkomsten zag ik ook wel met name waar het ging om het houden van interviews. Zowel bij interviews als bij coaching gaat het erom om mensen zoveel mogelijk zelf aan het woord te laten, niet te oordelen, maar vanuit een nieuwsgierigheid te luisteren naar hun belevingswereld, naar hun betekenisgeving van een situatie.

Uiteindelijk ontdekte ik mijn drijfveer, althans zoals ik er nu tegen aan kijk. Voor mij is het belangrijk om mensen, teams en organisaties tot hun waarde te laten komen. En dat geldt bij coaching, bij beleidsontwikkeling, bij communicatie en in mijn werk als penvoerder en/of secretaris.

Vanuit die drijfveer en het overzicht van mijn werkervaring komt op een gegeven moment mijn focus op de toekomst als vanzelf naar voren; ik ga me specifiek richten op de combinatie van organisatiecoaching en penvoering; ik ben een schrijvende organisatiecoach. De focus levert veel op: rust, energie, creativiteit.

Ga ik dan geen (organisatie)coachingsactiviteiten  meer ondernemen? Tuurlijk wel, graag zelfs, maar ik ga me wel specialiseren.  Net als mijn partner.

Binnenkort verschijnt een nieuwe website van ons bureau. We zijn druk bezig met de voorbereidingen. Onderdeel van de website is een overzicht van onze producten met daarin specifieke plek voor onze eigen specialismen. Zodra de website in de lucht is, dan geven we een seintje,

Carry Bomhof

Filed under: coachen, communicatie on mei 5th, 2011 | No Comments »

Hoe komt het toch dat veranderkunde als extraatje gezien wordt, waar in tijden van welvaart wel geld aan wordt uitgegeven en hoe komen we van dit imago af? Zo luidde de vraag op een de LinkedIn discussiegroep over veranderkunde.

Interessante vraag; want het antwoord ligt in de meerwaarde die veranderkunde en veranderkundigen bieden. Als we die meerwaarde zichtbaar kunnen maken, dan blijkt veranderkundige ondersteuning niet een extraatje, maar een zeer nuttige investering. Dit antwoord leidt helaas weer tot een nieuwe vraag: hoe maken wij onze meerwaarde zichtbaar?

Dat is lastig, omdat onze meerwaarde  als veranderkundigen vaak pas goed zichtbaar wordt, wanneer het ergens niet goed is gegaan. Bijvoorbeeld wanneer de verandering al een tijd geleden is ingezet zonder noemenswaardige veranderkundige kennis en vervolgens de effecten ervan in het beste geval tegenvallen en in het slechtste geval tot grotere narigheid leiden. Voorbeelden daarvan zijn onder meer te vinden in de zorgsector; een sector met een enorme dynamiek, waarin veel verandert, maar waar de veranderpotentie van medewerkers zorgen baart, aldus een benchmark onderzoek van Actiz uit 2010. Dat is jammer, want onnodig, als op tijd gebruik zou zijn gemaakt van veranderkundige kennis.

Een voorbeeld daarvan heb ik onderzocht in mijn afstudeerscriptie voor de Master organisatie coaching. Een afschrift daarvan is down te loaden vanuit deze website. Bij die zorginstelling heb ik veranderkundige kennis gebruikt om de impact van een integratie van intramuraal medewerkers en extramuraal medewerkers te kunnen vaststellen en vervolgstappen te ontwikkelen. Op basis daarvan ontwikkel ik nu een draaiboek of liever een gids om dit type veranderingen te kunnen begeleiden. Zodat de chaos niet onbedoeld groter wordt, of mensen zich meer verloren, gepasseerd of niet gehoord voelen.  Een gids en geen routeplanning, omdat juist in de wens om alles via een Tomtom routeplanning te willen veranderen de mislukking al ingebakken zit. Mensen willen nu eenmaal wel veranderen, maar niet veranderd worden.

Veranderkunde is een vak, of misschien wel een ambacht, waarbij je elke keer kijkt wat er is en wat nodig is. Waarin je niet leidt, maar dient, maar wel op basis van kennis gecombineerd met ervaring en misschien ook wel intuïtie. En dat is niet altijd hard in plannen en direct meetbare resultaten op korte termijn vast te leggen. Het is een illusie om dat na te streven, maar dat is in tijden van schaarste geen populaire boodschap. En dus zullen we in tijden van schaarste meer moeite moeten doen om in dialoog met opdrachtgevers onze meerwaarde te tonen.

Carry Bomhof

Filed under: coachen on april 21st, 2011 | No Comments »

Hoe nu verder? Welke stappen zijn te zetten?  Of het nu om samenwerkingsvraagstukken gaat, om stagnaties, om koersbepaling of om veranderingstrajecten: de vraag is hetzelfde, het antwoord verschilt.

Geen situatie is hetzelfde en ideale oplossingen uit het boekje bestaan niet; hoezeer we dat misschien ook zouden hopen.  Net zo min als er maakbare samenlevingen bestaan, bestaan er maakbare organisaties, waarbij de medewerkers precies doen zoals verwacht en gewenst en netjes de voorgeschreven of bedoelde stappen doorlopen.

En dat is maar goed ook. Hoe ontstaan anders de innovatie, de verrassende ingevingen en de eigenheid van organisaties? Hoe kunnen organisaties zich anders aanpassen aan de ontwikkelingen in de omgeving, als we geen gebruik maken van ieders kennis? En hoe kunnen dienstverleners anders maatwerk verrichten?

Gebruik maken van de kennis, ideeën en invalshoeken van alle betrokkenen bij een organisatie, kan helpen om de juiste stappen te zetten, passend bij specifieke organisaties in hun eigen omstandigheden. Dat maakt een veranderproces soms grillig en onvoorspelbaar, maar wel duurzaam en adequaat. Het gaat echter niet vanzelf en vraagt om begeleiding; juist om de soms verborgen talenten en kwaliteiten zichtbaar te maken, te verbinden met de missie en strategie van een onderneming en de context waarin de onderneming opereert.

Organisatiecoaches dragen bij aan dat zoekproces: nieuwsgierig en resultaatgericht, gericht op ontwikkeling en beweging. Stilstaan én stappen zetten!

Carry Bomhof

organisatiecoach

Filed under: coachen on maart 22nd, 2011 | No Comments »

Iedere coach kent het dilemma: “Ga ik nu sturen of laat ik mijn klant zijn eigen ding doen?”en “Als ik stuur,  in welke mate dan, en wat is nu uiteindelijk effectief voor mijn klant en zijn leerdoelstellingen?”

Hetzelfde dilemma geldt voor leidinggevenden en managers. Steeds meer bestaat de behoefte aan sturen, in de hand houden, beheersen. Zeker in tijden van crisis of spanning, bijvoorbeeld bij veranderingen, is die behoefte sterk. In deze tijden van bezuinigingen leidt deze behoefte tot beheersing tot een ongebreidelde verantwoordingszucht, waarbij de effectiviteit daalt, het werkplezier afneemt en de hoeveelheid paarse krokodillen voor klanten toeneemt.

Stap daar maar eens uit; durf je nek uit te steken en los te laten en op een andere manier met medewerkers de dialoog aan te gaan over waar het nu werkelijk om draait in het werk en in organisaties. Daarover gaat het artikel, dat Evelien van Beusekom en ik eerder dit jaar schreven en voorlopig nog niets aan zijn actualiteit lijkt te hebben ingeboet. Aan de rechterkant van deze website is het artikel op te vragen.

De laatste tijd zie je de belangstelling voor lean management en systeem denken toenemen. De inrichting van het systeem bepaalt voor een het overgrote deel de prestaties van een organisatie. En die systemen werken nogal eens onbedoeld tegen de gewenste resultaten in. Door klanten weer voorop te stellen, door met medewerkers het bestaande systeem te onderzoeken en opnieuw in te richten, slaat een organisatie heel wat vliegen in een klap. De klanttevredenheid neemt toe, het plezier van medewerkers ook en tot slot werken organisaties een stuk efficiënter. Het vraagt wel lef: lef om oude systemen kritisch te bekijken en de beheersdrang op korte termijn los te laten.

Als coach weet ik dat gepast op je handen zitten en klanten de ruimte geven om hun eigen oplossingen te ontwerpen vele malen effectiever is dan adviseren en sturen. Ik durf de stelling aan dat hetzelfde ook geldt voor organisaties. Wie gaat de uitdaging aan?

Carry Bomhof

Filed under: coachen, veranderingsstrategieën on november 7th, 2010 | No Comments »